第一篇：在战略上要缺什么找什么

稻盛和夫曾说过，当年他做企业时，“聪明人”都跑了，留下的那些看似木讷的“笨人”，却把企业做进了世界500强。

我对此深有同感。“笨人”做事踏实，沉得住气，稳得住性子，就像龟兔赛跑里的乌龟似的。“聪明人”做事容易左顾右盼，什么都知道一些，但什么都不专业，干什么都不精，就像小猫钓鱼一样。

做企业40年，我把很多精力都用于寻找“痴迷者”和企业家，这可能是我做好企业的诀窍之一。“痴迷者”愿意把身家性命拴在企业上，我愿意就把宝押在他身上；“聪明人”信息量大，讲得天花乱坠，说明他不专注，我不会选这样的人。

一、战略是企业的头等大事

无论是东方还是西方，大到一个国家，小到一家企业，都要有战略。在企业里，攸关生死的头等大事就是战略。一家企业能不能有好的发展，往往不是取决于怎么做，而是取决于做什么。企业在战术上常会有失误，战术上的失误不至于致命，而战略上的失误则是致命伤，往往没有补救的机会。 

什么是战略？战略是企业生存的前提，也是企业发展的方向，解决的是企业因何而存在、做什么、如何获取和配置资源的问题，以使企业活下去，进而实现可持续发展。

战略是方向，要先想清楚再做，而不是边想边做。方向清晰了，思路清楚了，问题就容易解决了。常言道，人无远虑，必有近忧。今天有忧愁是因为昨天没有远虑，今天如果没有远虑，明天就一定会发愁，也就是说思想先行，今天要为明天想清楚。越是困难的时候，越要花时间研究战略，正是因为过去没有战略，如今才吃不上饭。今天要是没有战略，明天我们还是吃不上饭，现在就是饿着肚子也应该研究战略。

　　二、做企业要辩证地看大目标和小目标

　　对企业来说，目标有大有小。大目标和小目标之间有着很强的逻辑关系。我们既要实现小目标，就是怎么在经营里赚到钱，又要想着大目标，就是怎么才能发展壮大自己。有时还得迂回，为了小目标也会耽误一些实现大目标的时间。

　 做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有条件都成熟了，机会可能早就溜走了。确定战略目标后，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。

三、做大企业就要扎根大产业

　　美国黑石集团联合创始人苏世民在《我的经验与教训》一书中提出了一个观点：做大事和做小事费的功夫差不多，与其做小事，不如做大事。这与我内心的想法是吻合的，经营杂货铺与经营银行都很辛苦，但是把业绩归纳成现金的话，开杂货铺的永远赚不到大银行赚的钱。所以做企业的定位是非常重要的，要明确如何去选目标，选择做什么。种瓜得瓜、种豆得豆，种豆子不可能结出瓜，种瓜才有可能结出瓜。

　　四、战略要有取舍和差异

　　在战略取舍上，巴顿将军认为：“战略就是占领一个地方”。我认为这句话有两层含义：一是占领必须占领的地方，而且要巩固对占领地的控制力；二是不去占领所有地方，应有进有退、有得有失。战略关乎全局，做企业不能盲目开疆拓土、摊大饼，而要做好取舍，勾画出自己的领地，并在这块领地里努力做到最好。

　　战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。任何一家企业都不可能包打天下、面面俱到。有所为有所不为，集中优势兵力是企业制胜的关键。

战略取舍的依据是什么？我的看法是，如果我们在竞争中可以获得根本性优势，那就最大限度地利用它，尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率并拥有最大的竞争能力；如果没有根本性优势，就不要涉足，即使进入了也要赶紧退出，而且应该警醒回避，除非局势发生根本性变化。

五、战略不是有什么做什么

　　我们在制定战略目标时有一个非常重要的原则：没有钱找钱，没有工厂找工厂，没有人找人，也就是缺什么找什么，而不是有什么做什么。有什么做什么和缺什么找什么是两种完全不同的思路。“有什么做什么”以资源为导向，根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。“缺什么找什么”以战略目标为导向，不考虑自己的现有基础条件，而是先定战略目标，之后围绕战略目标寻找所需资源，最终实现战略目标。这就像做饭，想包饺子就去找面和馅儿，想烙饼就去找面和油盐。

　　做企业不怕没有资源，就怕没有目标。如今，资源已不再是企业发展的首要制约因素。做企业一定从零开始，资源也一定都要是自己的，这样既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。相对找资源而言，我反而觉得确定目标更难一些。就好像学生写论文，很多学生喜欢让老师出题，让他自己想题目就打怵。因为老师给了题目，就有了大方向，就可以去搜集资料，再写起来就并不太难。难的是不知道写什么，目标不明确，无数次推倒重来。所以，我常跟同事讲，我们先要明确目标，没有资源没关系，因为资源可以让别人帮我们造。只要知道资源在哪里，我们就可以把它们找来，有效地整合在一起。

　　六、战略实施要有抓手：资本运营、联合重组

　　运用资本运营和联合重组两个抓手来拉动企业发展，一手去融资，一手去收购企业。我带领建材、国药就是这么做过来的。2009年，我兼任国药集团董事长后，做的第一件事就是推动国药集团在香港上市，募集到了60亿港元的资金，然后在国内重组医药分销行业，把全国290个地级市的医药分销网络都组织起来，打造出了国家级医药健康平台。除了整合民企外，我还推动完成了8家央企的重组。这是“企业的联合、资源的整合、文化的融合”，实现了合心、合力、合作，取得了1+1＞2的整合效果。回想这段历程，中国建材和国药集团两家企业能迅速变成行业里的巨无霸，正是因为走了一条捷径。这条捷径就是缺什么找什么，进行资源整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。

　　七、做企业要抓住机遇

　　《孙子兵法》有言：“善战者，求之于势。”中国建材、国药集团的快速发展都是在顺“势”而为。这个“势”就是中国经济快速发展和产业结构调整这两大历史机遇。对企业来说，这样的机遇是不常有的。

　　企业和人生一样，机遇往往不是均匀、连续的，而是瞬间出现的，重要的机遇可能只有一两次，有的机遇则可能十年甚至百年都遇不到一次。企业领导人更需要有一双发现机遇的慧眼，如果机遇那么容易被发现，清楚地摆在所有人面前，也就谈不上是什么机遇了。

　　当然，前提是你要真能跳得起来并有本事抓得住它。看上去是个机会性事件，实际上在运作的每个环节，都事先做好了详细的规划和分析，每一次出手之前，我们都已经有了十足的把握。