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商业评论|双料“董事长”宋志平:带出两个“世界500强”,凭什么?
 
发布日期:2021-04-21     来源:宜昌市企业纳税人服务协会      浏览次数:184     字体:      

编者按日本企业家稻盛和夫一直以来都是商业圈的一个神话人物,因为从他手上同时出现了两个世界500强的企业宋志平是继日本稻盛和夫之后唯一担任两家世界500强企业领袖的企业家,被称为“中国的稻盛和夫”。

从今天起,本公众号将陆续向您推介管理工程博士中国上市公司协会会长CCTV中国经济年度人物、“新中国成立70周年卓越贡献企业家终身成就奖”宋志平教授的企业管理经验本文来自《中国建材网》(http://www.cbmd.cn/actrice/10088.html),原文有删减。

第一篇:在战略上要缺什么找什么

稻盛和夫曾说过,当年他做企业时,“聪明人”都跑了,留下的那些看似木讷的“笨人”,却把企业做进了世界500强。

我对此深有同感。“笨人”做事踏实,沉得住气,稳得住性子,就像龟兔赛跑里的乌龟似的。“聪明人”做事容易左顾右盼,什么都知道一些,但什么都不专业,干什么都不精,就像小猫钓鱼一样。

做企业40年,我把很多精力都用于寻找“痴迷者”和企业家,这可能是我做好企业的诀窍之一。“痴迷者”愿意把身家性命拴在企业上,我愿意就把宝押在他身上;“聪明人”信息量大,讲得天花乱坠,说明他不专注,我不会选这样的人。

一、战略是企业的头等大事

无论是东方还是西方,大到一个国家,小到一家企业,都要有战略。在企业里,攸关生死的头等大事就是战略。一家企业能不能有好的发展,往往不是取决于怎么做,而是取决于做什么。企业在战术上常会有失误,战术上的失误不至于致命,而战略上的失误则是致命伤,往往没有补救的机会。 

什么是战略?战略是企业生存的前提,也是企业发展的方向,解决的是企业因何而存在、做什么、如何获取和配置资源的问题,以使企业活下去,进而实现可持续发展。

战略是方向,要先想清楚再做,而不是边想边做。方向清晰了,思路清楚了,问题就容易解决了。常言道,人无远虑,必有近忧。今天有忧愁是因为昨天没有远虑,今天如果没有远虑,明天就一定会发愁,也就是说思想先行,今天要为明天想清楚。越是困难的时候,越要花时间研究战略,正是因为过去没有战略,如今才吃不上饭。今天要是没有战略,明天我们还是吃不上饭,现在就是饿着肚子也应该研究战略。

  、做企业要辩证地看大目标和小目标

  对企业来说,目标有大有小。大目标和小目标之间有着很强的逻辑关系。我们既要实现小目标,就是怎么在经营里赚到钱,又要想着大目标,就是怎么才能发展壮大自己。有时还得迂回,为了小目标也会耽误一些实现大目标的时间。

  做事情的时候,先天条件的不足是可以弥补的,如果等所有条件都成熟了,机会可能早就溜走了。确定战略目标后,再去找相应的资源和机会,这样就会容易很多。

、做大企业就要扎根大产业

  美国黑石集团联合创始人苏世民在《我的经验与教训》一书中提出了一个观点:做大事和做小事费的功夫差不多,与其做小事,不如做大事。这与我内心的想法是吻合的,经营杂货铺与经营银行都很辛苦,但是把业绩归纳成现金的话,开杂货铺的永远赚不到大银行赚的钱。所以做企业的定位是非常重要的,要明确如何去选目标,选择做什么。种瓜得瓜、种豆得豆,种豆子不可能结出瓜,种瓜才有可能结出瓜。

  四、战略要有取舍和差异

  在战略取舍上,巴顿将军认为:“战略就是占领一个地方”。我认为这句话有两层含义:一是占领必须占领的地方,而且要巩固对占领地的控制力;二是不去占领所有地方,应有进有退、有得有失。战略关乎全局,做企业不能盲目开疆拓土、摊大饼,而要做好取舍,勾画出自己的领地,并在这块领地里努力做到最好。

  战略管理大师迈克尔·波特认为,战略的本质是抉择、权衡和各适其位。任何一家企业都不可能包打天下、面面俱到。有所为有所不为,集中优势兵力是企业制胜的关键。

战略取舍的依据是什么?我的看法是,如果我们在竞争中可以获得根本性优势,那就最大限度地利用它,尽一切努力,达到最高水平的劳动生产率并拥有最大的竞争能力;如果没有根本性优势,就不要涉足,即使进入了也要赶紧退出,而且应该警醒回避,除非局势发生根本性变化。

五、战略不是有什么做什么

  我们在制定战略目标时有一个非常重要的原则:没有钱找钱,没有工厂找工厂,没有人找人,也就是缺什么找什么,而不是有什么做什么。有什么做什么和缺什么找什么是两种完全不同的思路。“有什么做什么”以资源为导向,根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。“缺什么找什么”以战略目标为导向,不考虑自己的现有基础条件,而是先定战略目标,之后围绕战略目标寻找所需资源,最终实现战略目标。这就像做饭,想包饺子就去找面和馅儿,想烙饼就去找面和油盐。

  做企业不怕没有资源,就怕没有目标。如今,资源已不再是企业发展的首要制约因素。做企业一定从零开始,资源也一定都要是自己的,这样既没有必要,也过于迂腐,还会错失良机。相对找资源而言,我反而觉得确定目标更难一些。就好像学生写论文,很多学生喜欢让老师出题,让他自己想题目就打怵。因为老师给了题目,就有了大方向,就可以去搜集资料,再写起来就并不太难。难的是不知道写什么,目标不明确,无数次推倒重来。所以,我常跟同事讲,我们先要明确目标,没有资源没关系,因为资源可以让别人帮我们造。只要知道资源在哪里,我们就可以把它们找来,有效地整合在一起。

  六、战略实施要有抓手:资本运营、联合重组

  运用资本运营和联合重组两个抓手来拉动企业发展,一手去融资,一手去收购企业我带领建材、国药就是这么做过来的。2009年,我兼任国药集团董事长后,做的第一件事就是推动国药集团在香港上市,募集到了60亿港元的资金,然后在国内重组医药分销行业,把全国290个地级市的医药分销网络都组织起来,打造出了国家级医药健康平台。除了整合民企外,我还推动完成了8家央企的重组。这是“企业的联合、资源的整合、文化的融合”,实现了合心、合力、合作,取得了1+1>2的整合效果。回想这段历程,中国建材和国药集团两家企业能迅速变成行业里的巨无霸,正是因为走了一条捷径。这条捷径就是缺什么找什么,进行资源整合,而不是靠自己单枪匹马地去做。

  七、做企业要抓住机遇

  《孙子兵法》有言:“善战者,求之于势。”中国建材国药集团的快速发展都是在顺“势”而为。这个“势”就是中国经济快速发展和产业结构调整这两大历史机遇。对企业来说,这样的机遇是不常有的。

  企业和人生一样,机遇往往不是均匀、连续的,而是瞬间出现的,重要的机遇可能只有一两次,有的机遇则可能十年甚至百年都遇不到一次。企业领导人更需要有一双发现机遇的慧眼,如果机遇那么容易被发现,清楚地摆在所有人面前,也就谈不上是什么机遇了。

  当然,前提是你要真能跳得起来并有本事抓得住它。看上去是个机会性事件,实际上在运作的每个环节,都事先做好了详细的规划和分析,每一次出手之前,我们都已经有了十足的把握。

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